Jak nejlepší manažeři udržují talent ve hvězdách

Umění a věda situačního vedení

Foto: Pexels.com

Jedním z důvodů, proč talentovaní lidé opouštějí společnosti, je neúspěch jejich přímých manažerů. Společnosti žijí nebo umírají na základě síly svých lidí. I ve vysoce úspěšných společnostech může špatný manažer vést talentované a slibné zaměstnance k vyhoření, depresi a selhání. Dokonce i manažeři se skvělými úmysly a rekordními úspěchy mohou týmy náhodně roztrhat.

Existuje však způsob, jak těmto chybám zabránit a vytvořit prosperující firmu a zároveň rozvíjet silný talent.

Úspěšní manažeři aplikují cílené a dynamické koučování na každou ze svých individuálních zpráv. Neexistuje žádný styl řízení, který by fungoval pro každou situaci; místo toho musí manažeři přizpůsobit svůj přístup jedinečné situaci každého zaměstnance. Tento přístup se nazývá situační vedení. Je to metoda, která se nyní učí každému manažerovi Facebooku z celého světa.

Foto: Pexels.com

Tomův příběh

Tomův příběh na Facebooku vypadá jako perfektní příběh Icaruse: úspěch a vzrušení, po kterém následuje pokles z milosti a konečný odjezd. Není to však beznadějný příběh a je toho hodně, co mohou manažeři udělat, aby zabránili podobným tragédiím promarněných talentů ovlivnit jejich vlastní týmy.

Po několika letech vysokého výkonu jako vedoucího technického partnera v týmu pro rozvoj podnikání na Facebooku byl Tom nabídnut práci v týmu pro správu základních produktů. Porozuměl všem detailům své produktové oblasti a byl zkušený v plánování, tržních požadavcích a řízení vztahů. Byl dokonale vhodný pro správu produktů.

Ale ačkoli byl Tom mistrem technologie a podnikání ve svém bývalém týmu, ve své nové roli se stále více zdůrazňoval. Tomova pochybnost se zintenzivnila, začal ztrácet termíny a nakonec upadl do úplného mentálního zhroucení. Do osmi měsíců od vstupu do týmu pro správu produktů opustil Tom společnost.

Dnes je Tom CTO úspěšného spuštění a ve své roli prosperuje, zatímco jeho společnost pravidelně získává nabídky akvizic. Pravdou je, že na Facebooku nezklamal kvůli jeho vlastním chybám, ale kvůli jeho nedostatečné správě.

Byl jsem Tomovým předchozím manažerem v týmu pro rozvoj podnikání. Po dvou letech tam potřeboval velmi malý směr nebo povzbuzení a často navrhoval své vlastní projekty a cíle. Když se přestěhoval do produktového managementu, Tomův nový manažer mu dal jen velmi málo školení nebo povzbuzení a nechal ho stanovit si vlastní program. Tehdy se Tom rozpadl.

Proč pro mě tedy stejná technika řízení pracovala a selhala pro jeho nového manažera, přestože Tom byl jeho stejným inteligentním a produktivním já?

Rozdíl je ve Tomově stadiu vývoje jeho role. V mém týmu byl Tom veterán zvyklý na své úkoly a přesvědčený o jeho schopnostech. Navzdory jeho znalostem byl však pro Tom nový produktový management nový, a proto potřeboval více direktivního a podpůrného přístupu k řízení.

Situační vedení

Paul Hersey vyvinul situační vedení v 60. letech. Jeho cílem bylo vyvinout model, který pomohl všem druhům vůdců ovlivňovat ostatní. Od té doby byl tento model nasazen v 70 procentech společností z žebříčku Fortune 500 a získal řadu ocenění od odborníků na školení.

Model funguje tím, že objasňuje, jak se učíme nové dovednosti. Všichni - vysoce kompetentní nebo ne - procházíme čtyřmi obecnými fázemi zvládnutí nových úkolů. Pro každou z těchto fází a specifické pro každý úkol musí manažeři přizpůsobit svůj přístup ke správě své zprávy.

Vše záleží na vztahu zaměstnance ke konkrétnímu úkolu, který se snaží splnit.

Líbánky fáze.

Fáze 1

Když někdo přistoupí k neznámému úkolu, začne s dychtivostí a odhodláním - vidí jasnou budoucnost a spoustu příležitostí k učení - ale jsou popravě úplnými nováčky. Mají vysokou motivaci, ale málo dovedností.

V této situaci bude manažer potřebovat vysoce direktivní přístup, kde ukáže člověku, jak by měl být úkol proveden, stanovil konkrétní cíle a pečlivě zhodnotil pokrok. Manažer bude muset udělat jen velmi málo počáteční povzbuzení, protože člověk je obecně ve fázi „líbánky“ a je schopen udržet svou vlastní energii.

Mnoho manažerů nedokáže podpořit růst a školení svých lidí, protože si myslí, že vypadají jako mikromanager. Mikromanagement je běžným negativním pojmem v obchodním světě, který odráží tolerantní a restriktivní prostředí. Někdy však lidé potřebují tréninková kola a mohou růst rychleji, když se ukáže, že jsou konkrétnější a nedělají svou práci. Stejně jako mistr učně i manažer, který investuje do silného tréninku, bude mít na své zaměstnance trvalý dopad.

V Tomově příběhu mohl použít větší podporu, zatímco si budoval své dovednosti. Školení a pokyny jsou velmi vhodnými způsoby, jak poskytnout novým zaměstnancům pevný základ pro budoucí růst.

Koryto zoufalství.

Fáze 2

Druhá fáze vývoje se často nazývá koryto zoufalství. Protože zvládnutí nové dovednosti obvykle vyžaduje mnohem více času, než lidé očekávají, odrazuje se od toho, jak ztratí důvěru ve svou schopnost dobře se chovat. Vybudovali si určité dovednosti a znalosti, ale jejich důvěra je na absolutně nízké úrovni.

Učení vyžaduje čas, takže role manažera v tomto období je spíše prodejcem nebo roztleskávačkou. Manažer by měl připomenout jejich zprávu o tom, proč byl člověk pro tuto práci vybrán, proč chtěl práci na prvním místě a jak daleko již osoba ve svém vývoji dosáhla.

V Tomově příkladu potřeboval svého manažera, aby ho povzbudil a zůstal blízko jeho vývoje, když dosáhl svého 30- a 60denního bodu v týmu. Zatímco Tom potřeboval méně směru než zaměstnanec z prvního dne, stále potřeboval více zpětné vazby než průměrný produktový manažer a pozitivní posílení bylo důležitější než kdy jindy.

Důvěra stoupá.

Fáze 3

Ve třetí fázi vývoje lidé obecně získali dostatek dovedností, aby byli kompetentní ve svém úkolu, ale stále si zachovávají mentální mentalitu syndromu, což znamená, že jsou kvalifikovanější, než odráží jejich úroveň důvěry. Mohli by dokonce cítit, že jsou stále v korytu zoufalství.

V této fázi by měl manažer dělat méně vedení a podpory zaměstnance a místo toho jim umožnit výkon a nasměrovat se důsledněji. Tyto akty důvěry od manažera zvyšují sebevědomí zaměstnance. V této fázi závislost zaměstnanců na jejich manažerovi pomalu mizí, jak roste jejich vlastní důvěra.

Tomův příběh to nikdy nevyvedl z koryta zoufalství. Dokud přestěhoval pracovní místa, dokázal znovu vybudovat svou důvěru a s jeho odchodem musel jeho manažer investovat více času do najímání a školení nového zaměstnance, a to vše při snížené produktivitě. Toto selhání stálo jak Tom, tak jeho manažera.

Mistrovství.

Fáze 4

Lidé dosáhnou čtvrté etapy, když jejich důvěra stoupne, aby odpovídala jejich dovednosti. Od tohoto okamžiku jsou to všichni veteráni, které všichni známe - moudré, schopné a sebejistí. Budou i nadále růst v sebevědomí a dovednostech a stanou se skutečnými mistry svého řemesla.

V této fázi je úkolem manažera zajistit, aby měl zaměstnanec dostatek prostoru pro další růst. Manažer by se měl přihlásit a zajistit, aby zaměstnanec čelil novým a větším výzvám, a poté člověka účinně rozpoznat, aby dosáhl úspěchů. To je rozhodně tam, kde je mikromanagement nevhodný, protože zaměstnanec opravdu chce svobodu uplatnit své dovednosti kreativním způsobem.

Dnes Tom řídí velký tým, hrdě učí to, co ví těm, které vede, a vede tým a společnost k úspěchu. I když jsem hrdý na to, co ve své nové roli postavil, je mi líto, že Facebook ztratil tak inspirujícího přispěvatele.

Vaše práce jako dynamického manažera.

Vezmeme to do svého světa

Když je někdo v nouzi, cítí se sám. Jen zřídka vidí, jak se jejich problémy týkají toho, co ostatní kolem sebe zažili. Tísně nás může udeřit v kterékoli fázi vývoje, ať už se cítíme v hlavách nebo v mikromanažovaných, nebo když jsme nezávislí, ale zanedbávaní.

Pravidelně hovořím se svými zprávami, ve kterých otevřeně hovoříme o stadiích vývoje ao tom, kde se cítíme. Je to univerzální rámec, který jim pomáhá uvědomit si, že nejsou sami, že růst je něco, na čem můžeme společně pracovat, a že máme společný jazyk pro sdílení našich zkušeností a očekávání.

Foto: Online.stu.edu

Obzvláště užitečné je použít tento rámec, když veterán začíná něco nového, a proto jsem Tomovi vyprávěl příběh. Lidé, kteří jsou zvyklí na snadné úspěchy, mohou být zasaženi bojem o něco nového, a to platí i pro manažery. Když máme chytré lidi, měli bychom je podporovat růstem způsobem odpovídajícím jejich úrovni rozvoje. Musíme sledovat známky boje a zkoumat pravdy za zdvořilými odpověďmi lidí.

Když manažeři aplikují přizpůsobivé a cílené vedení na každého ze svých lidí, tito lidé se daří, a to je druh prostředí, ve kterém chtějí výkonní umělci pracovat. Pokud jste manažer, je to takové prostředí, za které jste zodpovědní.